Не 1.3 Організація як процес та його складові. Основні фази організаційного процесу. Функції, що здійснюються в межах кожної фази

Для ефективного управління організацією, необхідно сформувати її структуру, визначити кількість і обов’язки персоналу, з’ясувати як працівники виконуватимуть індивідуальні завдання й роботи, впровадити методи досягнення єдності дій усіх співробітників організації як соціальної цілісності. Все це забезпечується у процесі реалізації функції менеджменту „організування”.

Організування як функція менеджменту – упорядкування структур, відносин і процесів у керуючій і керованій підсистемах організації.

Мета функції організації – сформувати керуючі та керовані системи, суб’єкта та об’єкта управління для забезпечення ефективного зв’язку і розвитку належних відносин між ними.

Особливість організаційної функції стосовно інших самостійних функцій управління полягає в тому, що це єдина функція, яка забезпечує взаємозв’язок та ефективність інших функцій. Об’єктивність організації як функції управління зумовлена тим, що поєднання людей та матеріальних компонентів не є випадковим, а підпорядковується виконанню певної мети, сукупності завдань і законам управління. Організаційну роботу можна порівняти з проектуванням системи управління виробництвом, коли створюється структурно-організаційна побудова майбутньої системи управління.

Існування функції „організування” визнають усі дослідники, однак зміст її тлумачать по-різному. Загалом у поглядах на цю проблему викристалізувалося чотири позиції.

Згідно з першою організування є діяльністю щодо формування ефективної структури управління та оптимального співвідношення керованої і керуючої систем. Організування керованої системи передбачає розроблення оптимального режиму праці, поділ на кооперацію з метою найефективнішого використання трудових і матеріальних ресурсів на всіх ділянках виробництва. З ним безпосередньо пов’язані проблеми техніки і технології виробництва, організування й регламентування праці, встановлення співвідношення між основними фондами і оборотними коштами і т.д.

Організування керуючої системи охоплює визначення структури і штатів управлінських органів, порядку їх роботи, а також розроблення методів, за допомогою яких функціонує система. Тобто організування як функція менеджменту у цьому трактуванні полягає в цілеспрямованому впливі на колективи людей з метою формування об’єкта і суб’єкта управління, їх підрозділів і зв’язків між ними.

Прихильники другої позиції зміст функції „організування” вбачають лише у контексті керуючої системи. Організуванням вони вважають процес упорядкування технічної, економічної, соціальної та організаційної підсистем керуючої системи на всіх ієрархічних рівнях. Отже, особливістю такого трактування змісту функції „організування” є погляд на неї з позиції упорядкування структур управління.

Згідно зі ще однією позицією організуванням є побудова структур, забезпечення взаємодії і оперативне управління (регулювання). Функція „організування” полягає у встановлені постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами, визначені порядку й умов функціонування організації та реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв’язків і розподіл функцій між працівниками менеджменту та підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному або безперервному порівнянні одержаних результатів із запланованими і подальшому їх коригуванні.

Багато дослідників визнає існування двох видів організаційної діяльності, які принципово різняться між собою: організування структур і організування процесів. На їх погляд, існує два основні аспекти організаційного процесу:

– поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Інколи його помилково вважають всім організаційним процесом;

– взаємовідношення повноважень, які пов’язують вище керівництво із низовими рівнями працівників і забезпечують можливість поділу й координації завдань.

Ця точка зору здається найобгрунтовнішою, оскільки організування як функція менеджменту є комплексом заходів зі створення передумов свідомого, цілеспрямованого функціонування виробничо-господарської системи. Цими передумовами є структурна і процесна побудови управління організацією. На практиці організування структур і організування процесів є комплексами якісно різних дій, операцій, процедур.

Таким чином, функція організації в менеджменті – це процес створення структури підприємства, яка надає людям можливість ефективно працювати разом для досягнення спільної мети.Системний підхід розглядає організацію як множину взаємопов’язаних та певним чином впорядкованих компонентів, які забезпечують цілісність організації та її зв’язки із зовнішнім середовищем.

Термін “організація” традиційно містить наступні складові:

1. Мета і завдання.

2. Групування завдань для визначення обсягів робіт.

3. Групування робіт в конкретних підрозділах за спеціалізацією відповідно до організаційної мети.

4. Делегування повноважень, розподіл відповідальності, визначення кількості рівнів управління в даній організації.

5. Створення організаційного клімату, проектування ефективної системи комунікацій з метою узгодження дій в середині організацій та її адаптації до зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів - таблиця 1.1.

Таблиця 1.1 - Фази організаційного процесу

Термін „організація ” вважається одним з найважливіших менеджменті. Він використовується у таких значеннях як система, і зокрема, як система управління; як стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи; як господарюючий суб’єкт.

У широкому розумінні термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості – впорядкування [1, c. 188].

НЕ 1.4 Делегування повноважень, розподіл відповідальності. Сутність організаційних повноважень і фактори, що їх визначають. Лінійні та штабні повноваження

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

• передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

• прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

• підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу переда­вання повноважень.

1. Класична концепція.Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 1.1) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Рисунок1.1 – Модель класичної концепції передавання повноважень

2. Концепція обмежених повноважень.За цією кон­цепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керів­ника (рис. 1.2).

Підлеглий погод-

жується з вимогою

Підлеглий відхиляє

вимогу

Рисунок 1.2 – Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедура­ми, правилами тощо і розширюються з підвищенням рів­ня управління. Вони залежать також від традицій, мо­ралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структу­ри організації тощо.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження пе­редають безпосередньо від вищої посадової особи до під­леглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повнова­жень може розв'язувати проблеми без погодження з ви­щими керівниками, керуючись при цьому наказами, роз­порядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скаляр­ним ланцюгом, тобто ланцюгом команд .

Графічна модель, подана на рис. 1.3, показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повноваження можуть передаватися від рівня А до рівня Г шляха­ми А — Б₂ — В₃ — Г₃, А — Б₃ — В₄ — Г₆ та ін. Ефективність лінійних повноважень залежить від:

• єдиновладдя (керівник отримує свої повноважен­ня тільки під одного вищого керівника);

• вибору ефективного стилю керівництва.

• регламентування кількості працівників, безпосе­редньо підпорядкованих даному керівникові ( норми управління).

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

Рисунок 1.3 – Схематичне зображення скалярного ланцюга

Функціональні повноваженняделегують­ся менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рів­ня управління, який керує аналогічною функцією. На­приклад, начальник планового відділу підприємства де­легує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебу­ває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональ­них повноважень, виділяють кілька їх видів:

• узаконені — функціональний керівник діє в межахзаконодавчих норм, статутних документів, наказів то­що, виконуючи їх без жодних узгоджень;

• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конк­ретних рекомендацій;

• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних ке­рівників.

Делегування лінійних і функціональних повнова­жень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівниц­тва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

1. обслуговуючий – виконує конкретні функції (пла­новий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, від­діл праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

2. консультативний – формується зі спеціально зап­рошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

3. особистий – працівники, які безпосередньо спів­працюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

4. інформаційний – надає керівникові необхідні ко­мунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повнова­ження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати пов­новаження та 6 причин відмови підлеглих від відповідаль­ності.

Причини небажання керівників делегувати повнова­ження:

1. перебільшення власних можливостей, коли спра­цьовує принцип «Я це зроблю краще»;

2. невпевненість щодо своєї здатності керувати;

3. відсутність довіри до підлеглих;

4. страх перед ризикованими рішеннями;

5. відсутність вибіркового контролю для попереджен­ня керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

1. відсутність ініціативи, страх самостійно розв'я­зувати проблему;

2. страх критики;

3. відсутність необхідних інформації і ресурсів;

4. перевантаженість роботою;

5. невпевненість у собі;

6. відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіт­кий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

Діапазон контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:

• в менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів;

• ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація;

• ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю. Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В. А. Грейкунасом (1933р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”:

• прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);

• прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);

• перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В. А. Грейкунас запропонував таку формулу:

I = N (( 2n-1 / 2) + n – 1),

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N – кількість підлеглих.

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії залежно від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (до речі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків, є:

- рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

- ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

- ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

• норму на нижчих рівнях управління;

• норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки.