2.1.Методы построения (способы поиска) поля решений:

К методам построения поля решений относятся:

1. Метод опроса людей, либо являющихся специалистами в данной области (экспертов), либо уже участвовав­ших в подготовке подобных решений. Для повышения уровня объективности ответов не­обходимо опрашивать несколько экспертов независимо друг от друга.

2. Метод «Мозговой штурм», методы «635», «дерево решений» и пр.

Метод «мозговой штурм» - одну и ту же проблему одновре­менно обдумывают от 4 до 12 человек, что позволяет в короткое время (от 15 до 90 минут) найти большое число возможных вариантов решения проблемы.

Индивидуальный метод «мозговой атаки». также позволяет накопить большое количество идей, пригодных для решения проблемы.

Метод «635» - модификация метода «мозгового штурма».

Применение метода «635» требует выполнения ряда усло­вий. Во-первых, за 2-3 дня до начала работы руководитель группы формулирует проблему и сообщает ее членам рабочей группы. Во-вторых, об­мен информацией между членами группы происходит в одностороннем письменном виде, устный обмен запрещается.

В первом раунде каждый из шести "6" участников группы записывает три "3" свои идеи решения поставленной проблемы за отведенные пять "5" минут в специальные бланки (табл. 2).

Таблица 2

Бланк сбора идей по методу «635»

Во втором раунде эти бланки поступают к другим членам группы, которые дополняют их еще тре­мя мыслями, касающимися решения данной проблемы. Первый раунд можно за­вершить за 5 минут, каждый последующий требует на 1 минуту больше, чем предыдущий (время, достаточное для письмен­ного представления основных и дополнительных идей). Таким образом, шестой раунд продлится всего 10 минут. После проведения шести раундов бланки содержат 108 идей. Представленные в письменной форме предложения обычно отличаются боль­шей обоснованностью и четкостью, хотя зачастую и меньшей оригинальностью, чем устно высказанные.

методика «дерево решений». Вначале возмож­ные альтернативы записываются в произвольном порядке, затем в этом беспоря­дочном наборе нужно найти какую-то систему, т. е. образовать группы, классы вариантов или найти общие черты, которые можно обнаружить при анализе запи­санных вариантов. Если при всех стараниях этого не получается, значит, методи­ка «дерево решений» для этой проблемы непригодна.

В процессе принятия решений о допустимости и целесообразности риска предприятия важно представлять не столько вероятность определенного уровня потерь, сколько вероятность того, что потери не превысят определенного уровня и будут находиться в определенном интервале. Необходимо установить или принять предельные величины показателей риска (Р, Р_д, Р_кр, Р_кт), выше которых они не должны подниматься, чтобы не попасть в зону чрезмерного, неприемлемого риска.

Б. А. Райзберг (4) определил такие предельные значения показателей риска: допустимого — 0,1; критического — 0,01; катастрофического — 0,001.

Таким образом, зная значения трех показателей риска и критериев предельно­го риска, можно сформулировать самые общие условия приемлемости того или иного решения.

Во-первых, показатель допустимого риска не должен превышать предельного значения.

Во-вторых, показатель критического риска должен быть меньше величины предельного значения.

В-третьих, показатель катастрофиче­ского риска не должен быть выше предельного уровня.

Степень риска иногда определяется как произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что ущерб произойдет. Для того чтобы минимизировать отри­цательные последствия рискованной деятельности, составляется функция риска:

R = Aр₁ + {A+B}р₂

где R — риск;

А и В — ущерб от выбираемых решений,

р₁ и р₂ — степень уверенности, что произойдут ошибки при принятии этих реше­ний.

Опыт показывает, что при обширном и сложном поле решений целесообразно применять коллективное об­суждение, так как оно, как правило, дает больше вариантов возможных решений, чем в состоянии предложить один человек.

После того как с помощью разных способов и методов найдены все возможные варианты достижения заданной цели, следует определить наличие риска в принятой альтернативе.