242 Глава 4. Субкультуры в корпорации. Культура групп, подразделений

Логика автора довольно проста: общий потенциал организации за-

висит от потенциалов ее сотрудников, и если подбирать подчиненных

по принципу ≪избегания неудач≫, т. е. с опасениями, ≪как бы не оказа-

лись умнее, сильнее и не подсидели≫, тогда с каждым уровнем управ-

ления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовом

нижнем звене не соберется просто ≪толпа тупых исполнителей≫. Вос-

питывая же потенциальных лидеров (при этом не забывая о собствен-

ном росте), лидер организации получает на всех уровнях самостоя-

тельных, творчески, широко и профессионально мыслящих

соратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого воспри-

ятия подчиненных как единственно правильного, перспективного для

организации —сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет:177 ≪Победители окру-

жают себя другими победителями. Победитель знает, что он победи-

тель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные лю-

дишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его

самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше,

имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него,

но могут и его кое-чему научить≫.

Проблема настоящего лидера-руководителя —создание обстановки,

благоприятной для потенциальных лидеров, а самая большая радость — создание команды мечты и руководство ею. Методика Максвелла

включает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки для

их развития, и организацию их постоянного развития. ≪Великие лиде-

ры делятся своим опытом и знаниями≫.

Чтобы понять, насколько хорошо вы можете распознать уровень

развития потенциального лидера, рассмотрите занятную схему его ха-

рактеристик, позаимствованную Дж. Максвеллом у Б. Билля.17"

Напрашивается вопрос: какими качествами должен обладать руко-

водитель, воспитывающий из своих подчиненных лидеров, делегиру-

ющий им свои полномочия?

Здесь мнения могут быть различными, однако очевидно, что такой

руководитель нацелен на использование всего потенциала своих под-

чиненных, стремится к его развитию, всегда может рассчитывать па

компетентную поддержку. Именно такой руководитель может оста-

ваться спокойным за работу фирмы в случае своего отсутствия. Он

должен высоко и справедливо оценивать себя и других, не видеть в

подчиненных конкурентов, которые готовы его ≪подсидеть≫.

Вообще, в данном случае годится сравнение качеств ≪акулы бизне-

са≫ и ≪дельфина бизнеса≫, которые мы рассмотрели выше. Очевидно,